這件事情聽起來很荒唐，號稱規模明明在線教育讓更多的人有機會學習，號稱規模再不濟做成免費的課程，怎麽會加劇社會的不公呢?　　上個世紀六十年代，美國政府為了消除貧窮家庭和富裕家庭之間不斷擴大的差異，專門利用新興的電視媒介做了一個寓教於樂的電視節目《芝麻街》。

我已經十分滿足了，億的集團後老板被也因此，我對複星光明的未來更有期待。其中，號稱規模健康、快樂和富足”總資產同比增加28.8%，已超複星集團總資產的80.0%，並已成為複星最重要的利潤來源，貢獻逾76.0%。

根據昨晚複星發布的最新年報，億的集團後老板被複星國際去年全年利潤首次突破百億元，達到102.7億元，同比增加27.7%。我、號稱規模信軍和阿汪都覺得，現在的複星可以說是“戰將如雲”，更加年輕、專業、有全球視野、富有企業家精神的同學層出不窮。現在，億的集團後老板被讓信軍先休息一下，億的集團後老板被我、阿汪還有各位，繼續為與我們休戚相關的每個人的健康、快樂、富足而向前走，繼續把“助天下”的初心傳遞下去。現在我也在反省自己，號稱規模是不是就像爬山，有時候我沒有顧及大家是否疲憊，卻一直望著更高的山峰，心裏總想著跟大家一起往前走。這樣的二把手，億的集團後老板被信軍得需多少的容忍、多大的艱難調整，才能接受和麵對當著大家的這種批評，換成我一定沒有他這樣的隱忍。

我衷心感謝複星團隊始終具有的榮辱與共、號稱規模共同擔當的精神，這一切每每都讓我倍感溫暖，也給我不竭的前行力量。因為他們的加入，億的集團後老板被我相信將會有效提升複星董事會的全球化和年輕化水平，以及知識結構的合理性。就像蓋房子一樣的，號稱規模先蓋了房子再蓋地基，是有問題的。

我們先規劃了一個PaaS，億的集團後老板被在這個PaaS平台上部署我們的水平應用、行業解決方案，還有C端怎麽走，都已有成熟的思考。另外2C往往依靠個人創業就可以把公司逐步做起來，號稱規模2B無論是從產品營銷，還是市場、服務來講，每個方麵都需要很強的團隊，這是兩個不同的地方。2C和2B創業最大的差別在於，億的集團後老板被2B創業需要有非常多的經驗，因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。那對於初創型的企業，號稱規模我建議它的一個很好的想法、點子，是跟我們來進行合作，作為一個細分的應用。

但中國的企業各自為政，需求、運營特點、發展規模、運行方式上往往有很大的差異。2、資本市場催熱目前來講，企業級服務還是一片藍海市場。

我們不是這樣的，從2005年到2014年，近10年時間我們已經把整個企業級服務的藍圖規劃出來了。企業級服務創業中容易碰到的幾道坎核心還是產品，所以首先要把產品開發出來，這個產品不光是把功能實現，還是要客戶真正喜歡的產品。企業級服務有什麽樣的發展趨向普遍上來講的話，很多公司都是想先做一個SaaS，然後再慢慢發展成PaaS。理才網這個項目，前前後後的投入估計在15個億左右。

在PaaS平台的結構研究和分析上，差不多花了十年的時間，應用框架、底層技術等方麵，積累了很多經驗，這實際上在短期內很難完成。企業級服務人才跟C端人才有何不同企業服務這一塊人才合作的程度非常高，也就是說在行業知識互補或者是需要協助的方麵非常多。第二個，你要對行業運營有深入了解。你要通過一整套可以落地的方案、方法論等去教育客戶，在營銷體係建設這塊，中國還沒有可以參考、學習的SaaS公司，這就需要我們在不斷的實踐中成長。

2B並不需要砸很多的錢，你隻要把產品做好，客戶能夠感受到你的價值，口碑就起來了。所以這類企業的組織，或者業務係統相對比較簡單，但它能夠在我們平台上獲取培訓，繼而搭建管理體係，包括測評、績效、組織體係等。

我們平時都說一個偉大的公司，必須要有一個偉大的產品，所以這是第一道坎。到2016年，我們發現企業在使用某個模塊的時候，在往深的方麵走，很多的工具都已經在使用了，而且付費的意願提高了很多。

一個企業要做到盈利的話，首先你要抓住客戶的付費點在哪裏，跟客戶一起來分享價值。從2B來講，並不是看你有多大的創意，而在於企業管理，裏麵有各種業務和係統，需要很多年的積累。2C往往想出一個創意，抓住一個點，很小的項目可以把它做大。在中國基本上是空白的，或者標準化程度太複雜，很難找到哪裏是你的切入點。第三個坎，企業級服務確實還是一個大資本投入的市場，不是說幾百萬幾千萬就能搞定的。甚至要把這個SaaS成型改造，這個難度非常大。

企業級服務如何與行業深度結合一個是要有一個非常優秀的平台，在平台上集成很多關鍵性的技術，從安全、數據庫、運營管理，到服務模式等等。還有就是我們跟人力資源管理友商在進行合作，業務方麵雖然有一些重疊，但我們是以開放的心態，盡量讓合作夥伴到在daydao生態中的定位，找到可以快速發展的機會，我們去支持他們發展起來，共同服務好用戶。

3、技術逐漸成熟技術基礎的逐漸成熟也是非常關鍵，其實我們在2005年做過一次SaaS，那時候把整個運用都開發起來了，包括新浪都是我們的客戶。所以在中國做2B創業來的話，它還是一個複雜的係統工程。

另外，2C這塊機會已經非常少了，資本在培育一些新的熱點，資本一進來，行業也隨之熱起來了。這裏也講解很多策略，因為2B的市場，不是靠你打廣告，大家就能接受。

有時候先做SaaS，再去做PaaS的話，肯定是這個PaaS沒有搭建好。無論是產品的完善程度還是服務質量，都很難服務好企業的管理。所以在當時的環境下，沒有雲計算，也沒有大數據的概念，基本上跟你配套的平台公司或者基礎技術服務公司都還沒有成熟。另外從行業來看，一些服務性公司、高科技公司，以及互聯網公司用戶會比較多，製造類公司少一些。

近日，陳諫接受了B2B圈采訪，他結合在企業級服務20多年的工作積累和創業經驗，分享了對近幾年企業級服務爆發動因、2B和2C創業差異以及企業級服務如何深入與行業結合上等諸多問題的看法，希望對在企業級服務領域創業者有所啟發。像一下子能夠融到這麽多錢，能夠吸引這麽多錢來投資的團隊，在中國應該還是比較少的

在一個沒有流動性，沒有韭菜，投資者都成了精的市場上，你說莊家和投資者到底誰割誰?我們先溫習下坐莊的一般套路：首先由公司配合大宗交易商拉升股價，股東隨後把股份賣給交易商，交易商再在二級市場拋出，兩家分享收益;或者公司跟私募串通，公司打壓股價配合私募建倉，隨後由私募拉升股價，公司借機釋放利好吸引散戶追入，私募再拋盤，由兩家分享收益。萬事俱備，控股股東開始擼起袖子，直接進場簡單粗暴的買買買。

控股股東猜中了開頭，卻沒有猜中結尾。盤子小，流通籌碼有限，很少的資金就能撬動股價，再加上處在IPO和扶貧概念的風口上，這樣的公司是資金圍獵的天然標的。

在流動性問題解決之前，做一枚安靜的吃瓜群眾就好了。2016年5月，作為劣後出資人參與了一隻資管產品，這隻帶著三倍杠杆的資管產品被設計出來，目的隻有一個——用於購買公司自己的股票。這家股本僅有8500萬的新三板公司就符合上述特征。在眾多圍獵資金中，有一家資管公司在股價暴漲中起到了關鍵作用。

一係列失誤，導致控股股東導演的這場戲倉促收場，資管計劃被深埋，控股股東自身也麵臨巨額賠付。在2016年IPO行情下，該公司股價暴漲7倍，成為整個市場上最受關注的大牛股。

隨後5周，公司累計成交金額達到2.78億，股價從最初的7元漲到27元。三塊巨石一起壓垮了公司股價，複牌當天暴跌47%，資管計劃應聲爆倉，公司不得已又開始停牌。

因為量價背離，直接導致建倉容易出局難。接下來的5周，該公司股票成交縮量，累計成交金額1.68億，但交易價格依然維持在28元-31.5元之間。

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