對於創業者來說，巔峰用戶還是一個個極其具備價值的數據，是他們和投資人談估值、談融資的籌碼。

打反殺本文由@佳人如夢原創發布於人人都是產品經理。5.3產品核心功能分析5.3.1簡化的王者峽穀對戰模式每個玩過《英雄聯盟》的玩家進入了《王者榮耀》的第一句話一定是說：操作重“我X，操作重怎麽和lol這麽像”，是的，當你心裏想著這句話的時候，《王者榮耀》團隊的目的就已經達到了，他們就是希望每一個在電腦端玩過《英雄聯盟》的玩家都能夠無縫接入《王者榮耀》這個遊戲，從而獲得第一批的核心用戶，就像當年無私的QQ給微信導流一樣。

6.1產品開始階段——2015年10月至2016年5月無論一個產品最後的用戶群發展到了多麽龐大的數量，季賽穩在這個產品剛開始的階段，季賽穩它所針對的就隻是那一小群對這個產品有著強烈需求的核心用戶，對於《王者榮耀》來說，它最開始的核心用戶就是想在手機上玩《英雄聯盟》的遊戲玩家。三、巔峰市場分析由於《王者榮耀》的推出時間為2015年的第三季度，所以我們先著重分析一下當時的市場概況。說實話，打反殺《全民超神》的畫風才更像《英雄聯盟》，打反殺然而《英雄聯盟》的畫風並不是專門為中國人而設計的，中國大部分年輕人可能更加喜歡精美和Q版的畫風，《夢幻西遊》比《大話西遊》更加成功就是一個例子，但這也隻是我的觀察和猜測，實際情況還需要做詳細的用戶調研。根據艾媒谘詢發布的《2015Q3中國手機遊戲市場季度監測報告》顯示，操作重截止2015Q3，操作重中國手遊用戶累計達到4.97億人，環比增長1.2%，增速繼續放慢，手機遊戲用戶規模已逐漸見頂。季賽穩可以把王者榮耀類比於籃球之類的遊戲。

產品運營分析總結：巔峰下圖為《王者榮耀》自發行以來的百度指數走勢圖，巔峰從中我們可以明顯的看到《王者榮耀》的人氣是在持續走高的，而在走高的過程中，卻還是有著ABCDEFGH這幾個相對的高點，如果你去深入研究的話，就會發現這幾個高點對應的分別是：A，遊戲公測;B，2016年春節;C,清明節+王者榮耀TGA大獎賽;D，五一放假+新版本+王者榮耀王者城市賽;E,端午節;E和F之間，暑假;F,中秋節;G，國慶;H，2017年春節。 四、打反殺用戶分析和需求分析4.1目標用戶群分析首先，我們來看看《英雄聯盟》的主要用戶人群到底是誰。“這時候，操作重說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。

我時間也沒點兒，季賽穩我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。畢勝說，巔峰以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。2010年12月，打反殺樂淘在溫州舉辦招商會，打反殺與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。畢勝的規劃中，操作重五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。

8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。

你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。

華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。

還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。

4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。

麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裏，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。

後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。

這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。

我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。

在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。

” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。

這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。

比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。

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