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——網易雲音樂用戶@綠城小夜曲 在費翔《故鄉的雲》歌曲下方的評論 每個人的裂痕,裏皮將與最後都會變成故事的花紋。
五、足協簽約誘人目標為什麽投資連續虧損的京東?投京東有2個原因,第一點我覺得劉強東很真實。優秀的公司是當互聯網大潮襲來時,年合同能夠深挖自己的「護城河」,主動擁抱互聯網帶來的變化。
從這個角度上講,涵蓋世界政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的,這類護城河隨時都有可能崩潰。我希望創業者表現出來的更多是真實,杯亞洲杯我是燒錢的模式我就說我是燒錢的,真實地表達自己,總有適合你的投資人。2005年,裏皮將與張磊出手購買騰訊股票,裏皮將與當時騰訊估值不到20億美元,今天,騰訊市值已經超過2000億美元,他依然持有;投資京東商城,劉強東開口7000萬美元,張磊投資3億元,此後,一直“縱容”京東商城連續虧損……這期,我們帶你了解這位在圈內一直被熱議的投資人,以及他作為京東、騰訊、滴滴幕後推手的投資方法論。我講一個本來我以為能變成“金婚”的,足協簽約誘人目標卻殘忍的變成一夜情的故事:足協簽約誘人目標這個企業是一個很好的企業,是做先進製造的,當時我們做了大量的調研,在我們喜歡的這個(格力、美的)行業,這家公司幾乎符合了我們分析時的所有模型,這家公司的老板也很好,跟我們交流時候賬麵清楚目光長遠,談完就想定終身的那種。我們就算賠掉三億美元,年合同在整個基金裏不過占兩三個點,對我來講微不足道。
那些賺快錢的創業者逐漸會發現他的路越走越窄,涵蓋世界而堅持做長期事業的創業者,他的路會越走越寬。兩軍作戰勇者勝,杯亞洲杯在這個創業者市場,互聯網創業競爭如此激烈,如果他還老擔心家裏有婆婆問你這,問你那,他肯定動作有忌諱。團隊從頭到腳看了一遍,裏皮將與發現除了鞋以外,裏皮將與衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。
一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西,足協簽約誘人目標我想傳遞一些比較真實的東西。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心,年合同男怕入錯行,年合同女怕嫁錯郎,我覺得我入錯行了……如果大家畢業了,或者已經是公司領導了,想做電商慎行,三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題,叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。畢勝以前也是這麽想的,涵蓋世界認為隻要規模做得足夠大,物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤,留下一定的利潤空間。市場上假貨充斥,杯亞洲杯“我印象特別深,當時周星弛的《長江7號》,那個七仔,我們跟正版合作要700多元,我們家門口地攤賣7塊多,一模一樣的。
畢勝說,“京東賬上有15億美元,我沒有那麽多錢,我做不了第二個京東。這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。
這個感覺讓畢勝很緊張,他和團隊到市場上做調研,最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億,涉及到互聯網上又是很小的範圍,樂淘又是很小中的一部分,雖然毛利率足夠大,但沒有辦法產生規模化效益。2011年4月,中概股在美國集體遭遇誠信危機,6月份,又發生了支付寶股權事件,這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題,美國投資機構紛紛收緊投資。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業,在2011年訪問了樂淘。連商業計劃書也沒要,聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元,2008年5月,樂淘網上線了,主攻玩具市場。
在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後,唯品會美國上市,2014年,垂直電商聚美優品上市。畢勝的好朋友陳年,更是怒斥“誰侮辱電商,誰就是侮辱我。為了加速達到銷售目標,實現上市大計,也為了不被對手超越,樂淘管理層也決定大打廣告。在樂淘的示範作用下,國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商,每家都號稱國內最大。
畢勝說,他曾一度抑鬱,後來開始戒煙、跑步,還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。而且廣告位需要提前預定,這個月交錢,下個月才能用。
“這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。“我們管供應鏈業務的總監,他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。
除了“不賺錢”外,畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。畢勝就此成了“行業公敵”,很多電商恨他,因為他的言論,導致企業融資失敗。彼時的電商網站,獲客成本高達百元,幾乎全國的電商網站,都開始了燒錢大賽。玩具的毛利率可以達到70%,而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。畢勝的規劃中,五個品牌誰能從市場殺出,資源就向誰傾斜。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。
因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金,他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。
但令他意外的是,同樣位置的廣告,2010年35萬,2011年就成了70萬,畢勝覺得太貴了,沒有答應,後來參加公開競標,結果這個位置被別人以800萬成交。然後大家看到在互聯網上賣貨的,在我這賣的奧康,在我這賣的耐克,他們賺錢了,因為他隻做商務。
在他看來,這與他百度的出身有關:“百度人的做事風格就是這樣,一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識,除非樂淘變成老百姓的一個生活方式,否則在此之前,你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值,其他的都是次要的。從晚上八點到淩晨三點,整整7個小時,王朔與李陽,從漢語的進化一直聊到人類的起源,最後李陽突然站起來,撲通一聲跪在王朔麵前,說,朔爺,我服了。
雷軍對他說,你看人家陳年比你大多了,看看人家的激情。一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。玩了不久就膩了,全是在家睡覺、看電視。”沒有庫存的商業模式,穩健的運營、資本的追捧,一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月,樂淘發布了第三輪融資信息,聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。
我時間也沒點兒,我樂意啥時候起啥時候起,樂意啥時候睡啥時候睡,我的預算都我自己批,花錢也不用管。他是個特別不愛表達的人,什麽事兒你自己做主。
比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋,兩天時間就賣完了,從此要多少給多少。整個費用加起來超過了50%,而樂淘在市場競爭不激烈時,毛利率不過30%(已經是業內比較高的),也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時,毛利率降到了17-18%,虧損超過了30%。
這一年,畢勝剛30歲出頭,懵懵懂懂之中,就賺到了人生的第一桶金。還有第三類人,這類用戶非常“友好”,通常選擇在線支付,也不拒收,也不郵磚,而是在穿到質保期前,拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時,直到鞋底開膠,再要求退貨。
畢勝說,這次聊天對決定創業影響很大,“世界那麽大,個人那點小糾結算什麽,你就幹吧,就算不成又能怎麽地啊。 樂淘前副總裁陳虎回憶,當時導航網站的價格很高,直接從20萬一個月,跳漲到120萬一個月,打完折也要80萬元。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝,開始帶領樂淘突圍,方法是嚐試自有品牌。為了進一步提高運營效率、降低成本,畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。
傳統企業的倉儲叫做流轉倉,用來把貨物分配到店麵,店麵即倉儲。 2009年5月,畢勝先發了一個內測版賣鞋,起名叫樂淘族,上線一周,收入就超過玩具。
而現實之中,樂淘也被大環境所困擾。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。
“能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。電子商務的叫做銷售倉,拿來等著賣貨,不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”,這部分占到3%;第四是電話呼叫中心,每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告,吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本,最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%,也就是代收貨款的物流公司,需要收取一定的費用。
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