如果說你都沒有目標，那時隻是一時衝動，那時隻是覺得你應該去幹點什麽，並且對所幹的事情又沒有太多的熱愛，那創業就隻不過成為一種風氣，而不是現實，你也不一定能做成大的事情。

在提升企業產品質量時，們飛龍其質量經營戰略主要包括追求零缺陷、營造質量文化、開展質量教育與塑造質量形象等內容。 2、那時饑餓營銷的實施條件(1)市場競爭不充分如果企業細分市場內競爭激烈，應用“饑餓營銷”就有難度。

而在現代企業裏，們飛龍質量意識越來越強，企業更加重視商品質量水平。那時而恰恰是消費者心理的這種不成熟狀態為企業實施各種營銷策略尤其是“饑餓營銷”策略提供了條件。關鍵點在於產品對消費者的吸引力，們飛龍以及如何讓消費者感受到供不應求的緊迫感。(2)消費者消費心理不成熟消費者的購買動機有求實、那時求安、求廉、求同、求新、求美、求名七種動機。所以在這種情況下，們飛龍就不應該使用“饑餓營銷”這種策略(這也是小米現在饑餓營銷行不通的一個原因)。

產品質量水平高，那時就會使消費者樂於選擇這種商品。為了在激烈的競爭中立於不敗之地，們飛龍企業就應該貨源充足，每出現一位消費者就直接促成其購買行為。2012年6月，那時樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。

這樣的用戶有多少?畢勝說，們飛龍一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。畢勝認為百度的廣告位置，那時全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。“我們管供應鏈業務的總監，們飛龍他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。大家一退休，那時就是這種出海狀態。

失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。

” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。

紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。

2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。

”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。

2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。

畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。

但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。

然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。

我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。

畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。

期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。

 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。

在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

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