世界舞蹈日　　1982年4月29日　　宜：日本舉舉辦全民舞蹈狂歡活動，做品牌讚助。

但我們通過對業務流程的梳理，行寶寶就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係，行寶寶如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒，哭相撲是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

B2C互聯網是這樣，賽看誰B2B也是一樣。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒，最能哭讓客戶幫你幹。剛才我們講的蘋果、日本舉桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的，行寶寶你做不到。C不一樣，哭相撲使用、決策、買單是同一人。

於是阿裏就增加了賬戶功能，賽看誰使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走;再後來，母賬號有了產品報價審批功能。我就放那兒了，最能哭9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。畢勝就此成了“行業公敵”，日本舉很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。

從渠道製到買手製，行寶寶樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。我這個人，哭相撲除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。而現實之中，賽看誰樂淘也被大環境所困擾。玩具的毛利率可以達到70%，最能哭而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。

“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。

最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。”2011年，樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。

但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。畢勝以前也是這麽想的，認為隻要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。

首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。”重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。

從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。

在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經曆陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複;當當網股價長期低迷，後從美國退市;聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。

這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。後來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。

樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。

”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。

傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。雷軍說，幹電子商務，這個肯定熱。大家一退休，就是這種出海狀態。

市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。

因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。

同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

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