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對方說,巴接受俄“突然多了一筆數額過大的款項,了解一下是什麽公司”。
編者按:調停印度在共享經濟最火爆的時候,它卻成了“失敗典型”。他們將“還車點”劃分片區,駐俄大使每塊片區中有運營中心和充電站。
當時,稱印方公司的全部成本主要分為兩塊:占據最大成本的是租車和租牌照的費用,而運營費用則是第二大成本。為了用戶體驗,打算擴從P2P轉型B2C實際上,友友用車之前叫友友租車,最早成立於2014年,主要業務是私家車共享平台。在運營半年後,事態友友用車發現這個數字遠遠不夠,於是開始和ETCP合作。友友用車無法拿到新能源汽車營運牌照,巴接受俄隻能通過以連車帶牌一起長租的方式從綠狗租車、巴接受俄北汽等租賃公司或者車場租賃新能源汽車,在北京地區一共投放了300輛。“共享汽車一定是未來的方向,調停印度隻不過誰都算不好哪天是這個模式盈利的時候。
而友友則直接拋開充電樁,駐俄大使把車放到離用戶最近的地方:如電梯口、地鐵口。實際上,稱印方後來李宇在項目關停後接受的大部分媒體采訪都是出於“無奈”和“被迫”,稱印方她為了能夠澄清自己並沒有“惡意卷款跑路”,一遍又一遍地對著各種媒體闡述自己的失敗經曆。華商韜略(微信公眾號:打算擴hstl8888)梳理的資料顯示:2010年到2011年,中國新增2.5萬家電商,各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。
”完美的商業模式對零售業來說,事態最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝說,巴接受俄以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊,轉到自有品牌後,一雙鞋有了5塊利潤。“有的人一個月買70雙鞋都退了,調停印度光賺這個錢,一個月就有4000塊。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了,駐俄大使就不知道幹什麽了。
”而小公司“人家管不了我,養不起我”,在畢勝看來,他已經不適合上班有老板了。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。
在樂淘的示範作用下,國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商,每家都號稱國內最大。而樂淘最大的對手好樂買,也收到了騰訊5000萬美元的投資。最“恐怖”的是第四類用戶,因為網站大多包退,退貨可以選擇到付即可。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後,唯品會美國上市,2014年,垂直電商聚美優品上市。
”畢勝的辦公室隔壁,曾經有個很大的供應商,他磨了7個月也沒有結果。有觀點認為:轉型前,樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。市場上價格幾萬的奢侈品包,生產成本隻有幾百元,中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價,而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存,根據用戶下單進行生產,讓不在意品牌的消費者,用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。類似的情況還有奧康,奧康的老總從來沒聽說過樂淘,但是因為在百度投過廣告,知道畢勝,算是給朋友麵子,拿出了8000雙,放到了樂淘倉庫裏。
你說搜索引擎,我能給你連續講24小時,不帶重的。在畢勝看來,上述成本都是剛性成本,就算你當了業內老大,就算你流量成本降下來了,也還是虧。
但後來他明白,比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事,動動鼠標就可以完成,隻要有一家競爭對手比樂淘價格低,所謂的利潤空間可能就不存在,除非真可以把所有對手都耗死,但真要等到哪一天,樂淘還需要10年,另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。
兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西,我想傳遞一些比較真實的東西。為了進一步提高運營效率、降低成本,畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監,他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由,後來發現不是這樣,人一旦失去目標,越是生活空虛,內心的緊迫感越強,人也越痛苦,“出來之後的一年半,是最痛苦的一年半。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。期間,樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台,官網隻賣自有品牌。
這樣的用戶有多少?畢勝說,一年賣了100萬雙鞋,有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了,全是在家睡覺、看電視。
”“我去深圳玩,碰到以前百度的哥們,結結巴巴地整天跟我說,說咱們出海吧,我又新弄了一艘快艇,趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進,畢勝緊急“踩下刹車”,停止了全部廣告投放,並注銷了一些分公司。
有鑒於此,畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。鞋類電商的標準化很高,物流標準,拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍,發現除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。
紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業,在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐,就說看你挺誠心,先拿幾百萬嚐試一下。
”沒有庫存的商業模式,穩健的運營、資本的追捧,一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月,樂淘發布了第三輪融資信息,聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是:2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子,2012年轉型自有品牌後,一天隻有幾百單,半年後,樂淘就產生了幾千萬的庫存。
“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。業內認為,現實有力地駁斥了畢勝,他的觀點也隨之應者寥寥。
但從百度這樣的公司出去,讓畢勝感到高不成低不就,大公司他不願意受人家的製度與文化約束,“我在百度期間,李彥宏都比較少管我。2014年5月,畢勝首次向外界確認,樂淘網已被香港一家公司收購,交易金額不便透露。畢勝認為百度的廣告位置,全中國都沒人可以比他更便宜地拿到,因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。因為享受三包,退回來時候安排入庫質檢,打開之後發現是半塊磚頭,畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了,他更著急的是樂淘如何突圍,“電子商務是騙局,但是電子和商務拆開就是一個生意,所以大家發現馬雲賺錢了,因為他隻做電子。麵對物流環節的不完善,想明白了兩個問題後,2011年11月,畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。
冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力,在他想明白了兩個問題後,突然覺得“眼前一黑”。2011年4月,中概股在美國集體遭遇誠信危機,6月份,又發生了支付寶股權事件,這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題,美國投資機構紛紛收緊投資。
2010年6月,美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。彼時的電商網站,獲客成本高達百元,幾乎全國的電商網站,都開始了燒錢大賽。
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