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” 2017年3月晚上10:歐文準軍30,友友用車的聯合創始人李宇正在家裏帶孩子時,接到一個說話很不客氣的電話。
圖一:雙綠(這是4個廣告位的效果圖)上麵我們也提到了判定一個廣告位是否效果好,我們可以看它所在頁麵的點擊量、轉化量、轉化明細數這些指標。首先我們來看一下,分大勝站內廣告分析能為我們分析哪些數據。
精細化到每一個廣告位所帶來的轉化量、雄鹿訂單銷量等等。文章開始前,歐文準軍我們來科普一下,什麽是站內廣告?所謂站內廣告是指在網站首頁或者其它頁麵,在顯眼的位置為某些商品/活動做站內推廣的一種形式。其次考慮對廣告素材的優化,雙綠比如活動頁的顏色、尺寸大小、文案等。2、分大勝可以將AD-3的位置調整至頁麵醒目的區域,與AD-2的廣告位進行互換。站內廣告運營分析不僅僅是對站內重點活動的區域、雄鹿圖片進行分析,還可以分析整個網頁每一個區域所帶來的點擊、轉化等數據。
而這些數據直觀的反映出廣告位的效果如何,歐文準軍點擊量、歐文準軍轉化量越高一方麵說明廣告位的位置好,另一方麵反映出用戶對站內的廣告是否感興趣以及用戶的參與度。3、雙綠AD-3雖然點擊量很低,但依然帶來了轉化,說明這個位置隱蔽,但是商品是用戶所需要的。目前,分大勝來伊份的會員以70後、80後為主,在90後新消費群體中還缺乏影響力。
“一般的人,雄鹿再好吃的東西,雄鹿也會吃煩吧?”23年,鬱瑞芬的打拚經曆都是圍繞食品,最初是冰淇淋生意,1996年開始涉足炒貨,那個時候還隻是家庭作坊,3年之後成立了來伊份的前身——“雷芬”公司——在夫妻施永雷和鬱瑞芬的名字中各取一字。係統上記錄著供應商產品入庫時的各項檢驗指標,歐文準軍一般情況下,歐文準軍產品統一入庫後再分發到來伊份的各個店鋪,而在入庫之前,還會分階段對小樣、大樣進行各種指標檢測,並委托第三方進行。休閑零食種類繁多,雙綠光來伊份一家企業,目前就包括炒貨、肉製品、蜜餞等九大類、共計900多種產品。如果你浮躁一點,分大勝不踏實一點就做不了。
“電商帶來了消費者購物的便宜,不過對企業來說,可能表麵上比較風光,但是內在壓力還是比較大的。在外界看來,來伊份對線上渠道的投入不足,而鬱瑞芬則對線上渠道有著不同的理解。
“這輪熱鬧勁很快就會過去,之前走的是價格策略,以後還是會回歸品質。”2017年5月份,來伊份即將推出的第九代店鋪,將超越之前賣場的概念,而希望代之以“生活空間”的定位:消費者在店中可吃可玩,除了食品,也可以購買其他周邊產品。“電商說木桶效應不存在,不在乎短板有多短,但是做實體連鎖企業,還是要重視這一點,長短板差不多才能齊頭並進。”比如在直營和加盟的問題上,她就堅持未來加盟的比例最高不能超過30%。
“對於供應商的引入,品控部門是一票否決的。鬱瑞芬本能地對那些短平快的事情心懷警惕——這有悖於她對連鎖零售的理解,在她看來,“休閑食品的進入門檻很低,但是要做大、做好品牌,門檻還是很高的。不過,“後來者”在以更快的速度跑馬圈地:2006年成立的良品鋪子,2015年的銷售額達到了45億,其中有12億元來自線上;定位純互聯網食品品牌的三隻鬆鼠,2016年銷售額已經超過55億;相比之下,2015年來伊份營收31.27億元,來自於線下渠道的收入占比高達88.5%。“如果一個實力不強的企業,很可能就因此倒掉了。
“現在大家理解的互聯網經濟是網上銷售,我覺得更重要的是互聯網精神,就是更會玩,更快,更High,也更注重體驗。”document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。
但解釋似乎都被質疑淹沒了,食品行業麵臨一個很尷尬的處境,就是市場對壞消息更願意信其有,而對所謂的“辟謠”則心懷戒備,包括娃哈哈、可口可樂等大企業也會時而卷入這種質疑中,而不管事件的真實性如何,唯一確定的是身處輿論漩渦的企業都會為之所傷。“我覺得自己人如果做得不好,比外麵人影響更壞。
2011年,來伊份的淨利潤率高達9.62%,而2012年這個數字則跌到穀底,僅為2.12%,許多店鋪也相繼關閉。”上市“驚魂”如果沒有那場風波,來伊份本可以在當下的競爭中更從容。如果你浮躁一點,不踏實一點就做不了。不過,就像鬱瑞芬所說,目前的來伊份,實際上還是在“康複中”,即便在上海主戰場,那次事件給消費者帶來的疑慮還多少尚存,更何況那些尚未深耕的市場?在2011年就發力的北京市場,來伊份目前隻有80家店鋪,在鬱瑞芬看來,“北京是政治中心,但還不是成熟的商業中心。在來伊份公共關係中心總監馬劍看來,兩位老板特色鮮明,施永雷是一個對資本信號很敏感的人,“炒股從來都沒有賠過”,而鬱瑞芬在店鋪選址上的眼光很準。兩人的成績現在看起來旗鼓相當,一方麵來伊份搶得了主板零食第一股的稱號,而另一方麵,其店鋪鋪設依然是同類休閑連鎖品牌中數量最多的,2016年年底的數字為2269家。
“不過公司裏除了兩位老板之外,基本上沒有‘皇親國戚’。”這也是來伊份駐京辦——這個有著強烈傳統色彩的辦事機構設立的原因,“主要是對接政策、資本,另外是尋找合適的投資機會。
上海天弩食品是來伊份的鴨肉類食品供應商,已經合作十餘年,總經理薑汝浩對鬱瑞芬資深“吃貨”的印象很深,在他的印象裏,鬱可以不間斷地去嚐吃很多東西,而且口感特別準。”每一年,來伊份的供應商中都會有10~20家的企業出局,有新的入圍者,也有長期的合作夥伴,一些是由於產品調整,一些則是由於不想配合來伊份進行改造投入而“和平分手”,當然,也有一些會因為市場競爭而移情別戀。
“實際上,第一季度我們的電商渠道已經增長了70%,但後來一切計劃都被打亂了。在采訪還沒有正式開始的時候,鬱瑞芬接了一個電話,是一位合作8年的供應商,她一口回絕了對方的吃飯邀請。
但對現在的來伊份來說,則需要快速進入應戰狀態,越來越多競爭者的湧入正在蠶食這個本就利潤不高的行業,以來伊份來說,2015年末,其淨利潤率為4.21%,而2014年的同期數字則為4.75%。近半年,鬱瑞芬都在研讀王陽明的心性哲學,她越來越發現,一個企業的經營形態和經營模式如何,實際上是由企業家的個性決定的。”鬱瑞芬說,也正是從那一年開始,她意識到了品牌的重要性。這是一個類“星巴克式”的邏輯,後者正是憑借“第三空間”的概念而實現了產品溢價,不過對來伊份來說,傳統品牌定位根深蒂固,這也會成為改變的障礙。
“這是一個非常用心的事情,零售連鎖業不是靠燒錢,而是需要長期積累的,三年、五年甚至八年、十年——要願意去花這麽長的時間去磨合。”鄒曉君說目前這隻是一個過渡形態,當物流、供應鏈等基礎相對成熟之後,會考慮在北京設立實體企業來進行運作。
更關鍵的是,來伊份錯過了電商的“風口”,正是在那一年,三隻鬆鼠成立。剛開始他也會有一些猶豫,畢竟有些投入很大,效果也並非立竿見影,但幾次下來他發現,來伊份的很多要求都成為政策方向,而且,投入肯定是有回報的,“至少可以睡一個好覺。
比如現在很多企業都想發展自己的OEM模式,“這一點說難也難,說不難也不難。”說到這,這位來伊份女掌門人的笑容慢慢綻開,這也是她在采訪中少有的輕鬆時刻。
“你看我們還是挺懂互聯網的吧,”鬱瑞芬說,“這也證明我們做對了消費者研究,當然這個消費者是指股民,在此之前他們心情還是很鬱悶沉重的,他們盼望牛市。大多數時間,鬱瑞芬話語謹慎,少有表情變化,聲音裏也沒有太多情緒起伏的痕跡。即便如今已經時過境遷,在來伊份布局較少的北京市場,很多人對它的第一反應還是“那個出事的企業嗎”?鬱瑞芬強調,當年來伊份迅速公布了工商部門的抽檢結果,表明共有507家門店接受了550次官方職能部門的檢查,檢驗結果為100%合格。”來伊份和鬱瑞芬,曾經曆這樣的考驗,如臨深淵。
”來伊份掛牌敲鍾那天,一頭牛被牽到了上交所的大廈前,牛頭係著大紅花,身上馱著兩個大筐,筐身附一張紅帖,上書:來伊份603777。”這要經過一個長期的供應鏈、物流等基礎工作的鋪墊,在最初成立的三年間,來伊份開店數量隻有三四家,而後從1999年到2005年的6年間有所提速,店鋪數量增加到200家;後來直到全麵信息化之後,來伊份才在2007年大舉擴張。
”鬱瑞芬說,她把來伊份未來的線上線下的比例目標設定為70:30,“這樣的話,我們就真正叫實體+互聯網,而不是互聯網泡沫+實體店2009年9月傅盛出任可牛影像董事長兼CEO。
張穎果斷決定盡快突破“什麽東西都想看,什麽東西都想投”的初級階段,他大吼“遇到好的創業公司,不吃飯、不回家、不睡覺也要把它拿下,這就是投資的凶悍。不過,根本沒人搭理張穎,那是他到美國14年以來最絕望的日子。
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