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出貨單下圖:韓國瑜 好了,韓國瑜就拿第一款L16A033S來說,天貓售價是199,我的毛利率是10%,那我一件衣服毛利是接近賺30元,當然這個30元還要減去固定開支,固定費用有員工工資、房租水電、辦公費用,加起來10W+/月,那麽純利潤我還剩多少呢? 沒有多少了,沒有積少成多、沒有銷量就會虧得好慘,虧在庫存,虧在固定開支、虧在廣告費。
因為即使企業供貨不足,日將會消費者也不會轉而消費其他產品,隻能加劇消費者占有這種商品的欲望。郭台銘這些都會為企業未來實施“饑餓營銷”奠定基礎。
3、見麵小米手機的饑餓營銷2012年8月23日上午10點,見麵小米手機1S首輪開放購買正式開始,官方給出的公告顯示,20萬台小米1S已經在29分36秒內被全部搶完,截止2012年10月10號,小米總銷量超過500萬台。在中國這是亙古未有的手機銷售記錄,定熱而且是由一個剛成立兩年多的手機公司做到的。饑餓營銷在實現前要對市場容量進行充分的調查與了解,韓國瑜充分了解需求大小,有多少人對此產品感興趣,有購買需求。說起喜歡用饑餓營銷的品牌,日將會很多夥伴第一想到的就是小米,雖然小米的饑餓營銷隨著競品的迭出而大失效果,但依然讓人忘不了小米曾經的瘋狂。 2、郭台銘饑餓營銷的實施條件(1)市場競爭不充分如果企業細分市場內競爭激烈,應用“饑餓營銷”就有難度。
因為在采取饑餓營銷時,見麵消費者會轉移到其他競爭者那裏去。另一方麵消費者的購買需求也在不斷發生變化,定熱消費者購買行為的關鍵性因素也會發生不規則的變動,導致消費者發生感情轉移,購買衝動發生轉向。於是創業者的任務逐漸被定義為了“改變”,韓國瑜要麽改變世界,要麽顛覆傳統。
然而,日將會無論是標簽化還是被標簽化,社交網絡也有自身傳播閉環難以消化的症結。於是當路人們聊起創業這件事的時候,郭台銘頻繁提起的幾個關鍵詞基本都與金錢掛鉤。第一次複活是lumia品牌與微軟進行合作,見麵成為了搭載WindowsPhone係統的主力機型。人們紛紛表示要為曾經的信仰充值,定熱為諾基亞多年如一的品控和情懷買單,定熱然而人們後來發現這似乎是一部富士康全權掌控的貼牌產品,不少掏出來的錢包又默默地縮了回去。
然而雞血並不能讓創業者跳過現實的“狗血”,創業路上總會有一些事情不得不把你拉回地麵。天使輪、Pre-A輪、A+輪、B輪然後是C輪、D輪……似乎每個與創業者掛鉤的英文字母,背後都代表著數以千萬計、億計的鈔票,代表著一個個可以實現財務自由的籌碼
不管我們怎麽樣去描述這個產品,都沒關係,當我把這個點完整做成的時候,它已經成立了。知乎LIVE是往PGC轉化的一個標誌。所以我才說,當我們設定完了新世相圖書館這個服務的時候,我當時已經確認它在半年時間裏麵,一定是一個不愁賣的產品,一定是一個口碑特別好的,很多人討論的東西。沒有方向這個狀態如此普遍,以至於它不應該是大問題。
↓下文詳解↓李翔:我畢業以後開始做媒體,接連做過報紙、雜誌、商業雜誌、時尚雜誌,去年我們做李翔商業內參,是抱著實驗的想法,想看一下除了以往的商業模式以外,內容有沒有一種新的可能性。我們從第三期開始加了這個功能。我不知道是什麽,但是它一定會存在,這個是我們相信的方向,我們會照著這個方向跑。也許一家獨立的公司而不是一個模式很有可能做到這一點,但是內容付費作為一個模式就不確定了。
功夫財經是做媒體,賣理財產品是它的商業模式之一,我們做的是財富管理,這種區別可能會導致將來差別非常大。不管是商品、產品、服務,我自己還是堅持認為做對了最重要。
我想了解一下你的模式是不是91金融和金融八卦女的這種關係,如果不是,它是什麽?左誌堅:我覺得有兩方麵的區別。大家應該焦慮的是,自己基於現在的內容可以變成什麽樣的公司,那個公司可能是基於你有了這個起點才可以做的,但是做完之後可能跟你現在做的內容不完全是一件事情。
張偉:起碼是上限夠大,這個產業體量夠大。這個服務對我們來說一直是非常容易賣的,主要有幾個原因,一個原因是它的基礎的焦渴的訴求,很多人的痛苦不是說我們不知道該讀什麽書,而是說我讀不完書。張偉:現在如果把自己放在一個相對不太寬的內容創業的領域,就不可能沒有方向焦慮,如果沒有的話就不對,我將來怎麽樣變大,如何規模化,商業模式是什麽?影視還算是內容行業一個被驗證過的,規模很大的模式。內容行業永遠是頭部集中的,但你其實可以在區域性的範圍裏把一個內容產品打爆,就可以很快垂直。張偉:美譽度和知名度的問題,確實很難解決。現場Q&A Q1:想問一下幾位嘉賓,怎麽看待區域化的互聯網媒體,它存不存在區域化的問題?左誌堅:去年開始眾籌做完B輪之後,大概投資了八個區域的公號,我們認為本地內容變現其實是效率最高的,我覺得本地尤其是生活類的媒體能直接形成商業閉環。
但現在像編輯這種與內容強關聯類型的分工,已經全行業化了。內容公司如果不安於做小而美賺錢的公司的話,那可能性就藏在這樣的地方。
FreeSWorkshop是峰瑞資本係列活動之一,我們定期邀請頂級創業者、知名投資人和優秀行業專家就一個特定的話題進行分享。UGC更多是興趣娛樂參與型,PGC有明確的利益導向,看似非標,其實是標準化的生產。
在賺錢的同時,我們所有做的事情的主要目標,一個是新世相品牌是有名的,另一個是,我們的用戶群不隻是知道或者是看過我們的人,而是深度喜歡我們的人,且是有參與感甚至是有歸屬感的一群共同行動人。因為以前內容行業的幾項基礎性工作,比如編輯、文案策劃,對應的行業比較少。
餐廳的物理設施像鍋碗瓢盆,裝修設計特色這些,主要是跟投資有關,但服務行業的本質基本上隻有一個,全部是靠人,非常不好標準化,難以管理,因為它本質上是調動主觀能動性的事情。我一直覺得中國沒有YouTube的主要原因是homevideo進入中國家庭的時間太晚。知名度極高,美譽度極差,幾乎是所有規模很大的C2C行業都存在的問題。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品,形式是每個月花129塊錢來購買一個服務:我們從第一天會給你寄一本實體書,收到以後看完寄回來,我就會給你寄第二本,如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書,我就會把129塊錢退給你。
張雪鬆:我覺得UGC是一個偽命題。換句話是越大越不賺錢,這個是知名度,僅就服務行業,這個規律適用,小的可以賺錢,大的反而不賺錢。
張雪鬆:我為什麽問這個問題呢?它跟我的焦慮有關。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好,想到了別人怎麽會喜歡這個東西。
Q2:想問張雪鬆老師,從在細分領域做付費轉到做培訓、谘詢,你覺得什麽時候比較合適?張雪鬆:我覺得這不是現在才出現的問題。PGC是自己出選題自己寫,所謂的PUGC是用戶提出一個很好的問題,然後工作人員聯係這個用戶,激發更多的內容出來。
第二個,史玉柱開始做保健品的時候,他的廣告投放隻投央視和縣城的電視台,中間的全都不投,他覺得投中間的特別不精準。過去半年裏,我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦,第一,內容創業這個行業是無路狂奔,肯定沒有現成的路,所以大家認準一件事情,各走各的路就好了。無路狂奔中,每個人都會認準一個方向跑,我們自己跑的是其中一個方向。“你們公司到底怎麽回事兒,將來怎麽樣變成大公司”?剛創業的時候,創業者見投資人,很容易會為這個問題而痛苦,然後編一個故事給自己,講久了就非常信,照著做,發現越做越不對然後就痛苦。
我們當時還擔心不夠,就再加一個點,即讀書還有社交的功能。李豐:原因是什麽?左誌堅:好多都轉行不生產內容了,整個內容行業經曆了災後重建的過程。
嘉賓們就三個話題深入討論了三個多小時,昨天我們推送了討論的第一部分:如何運作全網爆款。如果是這樣,通過內容連接到最後要收錢、要賺錢的產品,要掌握一個什麽樣的度,才能讓內容帶來的利潤達到最大化?張偉:我以新世相圖書館為例來回答你的問題。
李翔:我覺得這個可以解釋,為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影製片公司很難規模化,非常重要的原因是一旦規模化,美譽度就下降,是這樣嗎?李豐:有可能,所以說最後隻能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司,我不太相信這個會成立。
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