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今天在我看來,首度披所謂的“把握時機”是指當時機出現時,創業團隊自身的各項能力可以覆蓋這個“時機”的方方麵麵。
張蘭和俏江南的失敗,露重慶更多還是要歸因於張蘭個人在經營和管理上的失誤,引進資本,隻是讓這些錯誤更早浮現。之後,公安局張蘭又相繼在廣安門開了一家“阿蘭烤鴨大酒店”,在亞運村開了一家“百鳥園花園魚翅海鮮大酒樓”,生意蒸蒸日上。
因為擔心自己太過思念兒子而提前回國,原局長張蘭連隨身帶來的兒子的照片都是扣著放在床頭櫃上,實在受不了了,翻過來看一眼又快速地扣上。當時不少人勸她,何挺下高檔寫字樓租金高、何挺下投資大、客源少,風險實在太大了,但張蘭卻有自己的想法:在所有消費者中,白領消費者最具理性,如果飯菜符合他們的口味,他們會結伴而來。document.writeln('關注創業、屬被雙開電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。1991年聖誕節前夕,首度披張蘭懷揣著打工掙來的2萬美元和創業夢,乘上了回國的飛機。每天早上大冷凍車來了,露重慶一人搬18扇大牛排,一扇有幾十斤。
如此搏命,公安局讓她花了不到2年時間就賺到了2萬美元,這也成為了她日後發家的資本。但單調的生活很快就結束了,原局長1987年張蘭和丈夫離婚,獨自帶著6歲大的兒子過日子,但一個女人帶著孩子,工資也不高,生活的艱辛可想而知。團隊從頭到腳看了一遍,何挺下發現除了鞋以外,何挺下衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。
市場上價格幾萬的奢侈品包,屬被雙開生產成本隻有幾百元,屬被雙開中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價,而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存,根據用戶下單進行生產,讓不在意品牌的消費者,用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。在畢勝看來,首度披上述成本都是剛性成本,就算你當了業內老大,就算你流量成本降下來了,也還是虧。畢勝說,露重慶“京東賬上有15億美元,我沒有那麽多錢,我做不了第二個京東。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,公安局我還在思考。
這類鞋,畢勝的倉庫退回有兩萬雙,也就是2000萬的損失。從晚上八點到淩晨三點,整整7個小時,王朔與李陽,從漢語的進化一直聊到人類的起源,最後李陽突然站起來,撲通一聲跪在王朔麵前,說,朔爺,我服了。
而且廣告位需要提前預定,這個月交錢,下個月才能用。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了,他更著急的是樂淘如何突圍,“電子商務是騙局,但是電子和商務拆開就是一個生意,所以大家發現馬雲賺錢了,因為他隻做電子。很多用戶在不同網站看上同一款產品,同時下單,選擇貨到付款,哪個先到要哪個,剩下的一個退回。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。
這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。畢勝是一個工作非常拚命的人,據說累出了心髒病,辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人,每次發現問題,都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金,他都不缺……但自畢勝創業以來,似乎總有個怪圈:開端總是讓人充滿期待,卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說:“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作,實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘網一開始賣的玩具比較雜,質量也參差不齊,客戶滿意度不高,退換貨造成的運營費用也不少。然後大家看到在互聯網上賣貨的,在我這賣的奧康,在我這賣的耐克,他們賺錢了,因為他隻做商務。
實現了財務自由的畢勝,選擇了離職享受生活,“我和老婆,還有幾個哥們,每天鬥鬥地主,一個禮拜總得一塊玩上好幾天。畢勝從一開始就堅持不采購,隻代銷,好處是沒有庫存,不占有巨量資金;壞處就是,對一個籍籍無名的小電商,不掏錢,鞋企也不願意賒貨。
“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。”完美的商業模式對零售業來說,最痛苦的莫過於庫存積壓。
2012年6月,樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。如果做衣服,肯定與凡客直接成為對手。整個費用加起來超過了50%,而樂淘在市場競爭不激烈時,毛利率不過30%(已經是業內比較高的),也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時,毛利率降到了17-18%,虧損超過了30%。後來對方看他實在可憐,就說看你挺誠心,先拿幾百萬嚐試一下。畢勝的好朋友陳年,更是怒斥“誰侮辱電商,誰就是侮辱我。
畢勝說,這次聊天對決定創業影響很大,“世界那麽大,個人那點小糾結算什麽,你就幹吧,就算不成又能怎麽地啊。畢勝就此成了“行業公敵”,很多電商恨他,因為他的言論,導致企業融資失敗。
從渠道製到買手製,樂淘內部結構大調整,整個供應鏈換血,無異於一次重生。我這個人,除了工作、抽煙和睡覺,沒有任何愛好。
而現實之中,樂淘也被大環境所困擾。玩具的毛利率可以達到70%,而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。
正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時,2009年9月,美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購,一時引起熱議。因為享受三包,退回來時候安排入庫質檢,打開之後發現是半塊磚頭,畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。但從百度這樣的公司出去,讓畢勝感到高不成低不就,大公司他不願意受人家的製度與文化約束,“我在百度期間,李彥宏都比較少管我。這還不算什麽,更有甚者拿到產品後,說不合適要求退貨。
這個感覺讓畢勝很緊張,他和團隊到市場上做調研,最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億,涉及到互聯網上又是很小的範圍,樂淘又是很小中的一部分,雖然毛利率足夠大,但沒有辦法產生規模化效益。2014年5月,畢勝首次向外界確認,樂淘網已被香港一家公司收購,交易金額不便透露。
2009年5月,畢勝先發了一個內測版賣鞋,起名叫樂淘族,上線一周,收入就超過玩具。電子商務的叫做銷售倉,拿來等著賣貨,不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”,這部分占到3%;第四是電話呼叫中心,每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告,吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本,最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%,也就是代收貨款的物流公司,需要收取一定的費用。
天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了,就不知道幹什麽了。這樣的用戶有多少?畢勝說,一年賣了100萬雙鞋,有10萬人這麽幹。
“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心,男怕入錯行,女怕嫁錯郎,我覺得我入錯行了……如果大家畢業了,或者已經是公司領導了,想做電商慎行,三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題,叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。”柳傳誌也說:“做正確的事,比把事做正確更重要。最“恐怖”的是第四類用戶,因為網站大多包退,退貨可以選擇到付即可。”2011年,樂淘網正處在最頂峰的時期,網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名,而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。
但令他意外的是,同樣位置的廣告,2010年35萬,2011年就成了70萬,畢勝覺得太貴了,沒有答應,後來參加公開競標,結果這個位置被別人以800萬成交。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業,在2011年訪問了樂淘。
畢勝以前也是這麽想的,認為隻要規模做得足夠大,物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤,留下一定的利潤空間。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進,畢勝緊急“踩下刹車”,停止了全部廣告投放,並注銷了一些分公司。
麵對物流環節的不完善,想明白了兩個問題後,2011年11月,畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。後記賣掉樂淘網後,畢勝很少和圈內朋友聯係,連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。
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