而且在手機端還沒有出現一個在遊戲品質和影響力方麵類似《英雄聯盟》的遊戲，跟李開複用戶很可能會有在手機端也想玩《英雄聯盟》等遊戲的需求。

(3)加快產品與技術革新企業實施饑餓營銷尤其需要有強有力的品牌和優質產品作為支撐，董明珠隻有在小斷的產品和技術革新中才能與競爭者的產品有差異，董明珠才會引起消費者的持續注意，也才能更好地實施饑餓營銷。而消費者一旦開始對某種商品進行搶購，好友所有以前理智的購買心理都會消失，此時企業及時使用“饑餓營銷”，也會為其帶來無法預料的效果。

如果隻是一味地吊起消費者的胃口，為何人會使一部分消費者失去耐心，給其他競爭者有可趁之機。相反，緣這麽好如果企業細分市場內沒有競爭，或競爭程度較低，市場狀況為賣方市場時，這時企業處於主動地位，就可以采用“饑餓營銷”策略。饑餓營銷策略必須在滿足市場競爭不激烈、跟李開複替代品少或者替代品性價比低、產品質量優異及有大量的品牌忠誠者的消費動機前提下發揮作用。饑餓營銷在實現前要對市場容量進行充分的調查與了解，董明珠充分了解需求大小，有多少人對此產品感興趣，有購買需求。好友而恰恰是消費者心理的這種不成熟狀態為企業實施各種營銷策略尤其是“饑餓營銷”策略提供了條件。

而在現代企業裏，為何人質量意識越來越強，企業更加重視商品質量水平。(3)產品綜合競爭能力較強購買到物美價廉、緣這麽好性價比高的商品往往是大多數消費者最普遍的想法。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，跟李開複但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎麽辦。

董明珠最早B2B的很多活下來的公司都是靠資訊或者工具收費的。撮合還分真撮合假撮合，好友嚴格的真撮合，是款、票從平台上走一遍。到一個新市場，為何人先做覆蓋率。我們就是來幫助這些過剩行業加速去產能、緣這麽好去庫存的。

但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這裏沒有標準答案。另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。

但如果我們做個B2B平台，能夠把中小企業的需求聚集起來，那麽我們也可以去以同樣的價格包船，這就是我們讓中小企業無限接近了沃爾瑪包船的待遇。  嘉禦基金創始人衛哲演講時台下認真的場景總結五點本質講完，我總結一句，這句話就是馬雲給阿裏巴巴定的使命：讓天下沒有難做的生意。中小企業不會在乎“協同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。做了平台，又覺得要維持三公原則，做了平台再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。

它真的不能解放全人類，而隻能在同行業，或者同一個地區內，讓一部分企業跟著你先富起來。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這隻是供應的一個環，而不是一條鏈。第二種是做“貨金融”。但是他天天來商人社區是有可能的，甚至是必須的啊。

很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。這裏要說一個“三把槍理論”。

所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。什麽叫讓天下沒有難做的生意?要回答這個問題，我們首先要想一下，天下誰做生意比較難?是的，做生意沒有不難的，但是顯然，中小企業做生意確實比大企業要難。否則，如果隻要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關係了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。做貨金融關鍵在於三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。但今天很多人卻覺得交易是B2B最好的模式，因為他們發現資訊賺不了錢，社區賺不了錢，工具賺不了錢，所以就不做了，可是你離開這三樣東西，你怎麽和你的用戶保持一個高頻的接觸?所以這是我想說的第二個B2B的本質。

行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。我們知道，阿裏的基本收費模式之一就是年費製，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。

也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。什麽是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。

企業如何獲得更高的等級?要出力出錢。但是我想說交易是很難黏住你客戶的，因為交易是公司行為，公司行為是低頻的，低頻的交易怎麽能黏住你的客戶?那應該怎麽辦?關注交易以外的三樣東西：社區、資訊、工具。

傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。所以讓天下沒有難做的生意這句話，其實不僅是阿裏一家公司的使命，而是我們所有B2B企業的使命。B2B不做蛋糕，它隻是切蛋糕的，B2B是讓這個行業效率變高了。所以B2B的第四個本質就是自帶金融屬性。

問題七：B2B的平台和自營阿裏巴巴一成功，都覺得做平台才能做大。比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。

總結一下：2C都要分類分級，2B更是如此。歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。

當年我曾跟馬雲說，你無論如何要讓阿裏金融向我匯報一到兩年，因為沒有阿裏金融向我匯報一到兩年，我不能夠把交易做起來。B2B是一把機關槍，但我如果給每個人都發一把，大家火力都猛了，那和不發機關槍有什麽區別?所以我隻能把先進的武器發給那些有能力，有意願的人。

還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判，以獲得更為優惠的價格。因為是2005、06年馬雲和我講的一句話讓我看懂了這個本質。所以這句話的理解就是，互聯網也好，電商也好，作為一個B2B，你到底有沒有可能讓中小企業無限接近那些同行業大企業所享受的產品及服務的價值和標準。SaaS是我自己的最適合?還是平台加盟商更適合?這些都要看怎麽樣讓客戶利益最大化。

在淘寶的最初，出力比出錢更重要。今天的B2B所涉及的中國企業，基本上都存在產能過剩，我們大家實際上都是在一個產能過剩的行業裏麵做B2B。

當年在阿裏巴巴，我們有些能力很強的地推告訴我說我們去哪兒吧，那裏很多是做塑料和注塑機的，我們可以用兩三個月的時間把400家企業都變成阿裏的會員。你要自問，是平台服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。

但與2C相比，B的分類分級大不一樣。交易型B2B如此，服務型也是如此。

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