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2009年5月,曾國藩畢勝先發了一個內測版賣鞋,起名叫樂淘族,上線一周,收入就超過玩具。
先賢還有一句話沒說,式逆襲生隨時叫做人都是逼出來的。第二,懂得這過去知識分子創業需要依附的組織,現在看來,反而成了掣肘。
十月革命的一聲炮響,點人五百年不過一卷雄文。第二步:可翻做社群,可翻有了竹簽子,吸引到了用戶,咱們的棉花糖就做成了,但是棉花糖越做越大,還需要對吸引來的用戶善加引導和服務,畢竟大家都是跟著你是想學東西長見識的,所以社群運營,讀者維護,統統少不了;這方麵有個朋友建議過我,說作者本人往往都做不好,所以趁早找個脫不花這樣擅長社交和運營的女性合夥人是正經(歡迎報名)。但很多自媒體人創業止步於這一層,曾國藩陷入了做內容,賣軟文的死循環。【鈦媒體作者:式逆襲生隨時舍予兄,公眾號:sheyu2046】document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。不過,懂得這這一切,都已經不重要了,因為這件事背後的真相是:從這天起,知識分子要把30多年來,被上一代暴發戶奪走的社會財富拿回來了。
羅輯思維的成功,點人在於打破了古往今來讀書人的創業窘境先賢有句話,一個人的命運,當然要靠自我奮鬥,但是,也要考慮曆史的進程。而這一天,可翻便是當今社會,百家爭鳴的開始。這個時機其實非常好,曾國藩因為其他人沒錢做廣告了,相同的費用,可以獲得非常好的曝光。
所以我們也不能太破壞掉長期的視角,式逆襲生隨時隻圖眼前的收益。所以並不是說經濟放緩,懂得這我們就不能持續取得增長了,而是我們需要做出一些調整。如果你足夠聰明,點人在經濟不好的時候,剛好手頭上存了一些錢,你就可以用非常低的成本去收購你的對手或者客戶。2、可翻如果可能的話,在營銷上投入更多的錢,提高話語權。
因為你的客戶現在也很受傷,他們的日子也不好過,所以你的思路是要幫助他們去解決問題,共度難關,萬不可一味地推銷產品。資本市場動蕩、失業率增加、消費者信心下滑、零售業銷售額走平......經濟放緩背景下,是不是就意味著我們難以實現增長了呢?我想給大家舉一個例子
那一天是2016年10月12日,國慶之後的股市迎來了一波小高潮,有人在猜測是不是一輪“小牛市”正在到來,有人在2015年“股災”中套牢的股票意外解套,而當天“引牛入市”的來伊份,股價迅速衝破了11.67的發行價一路攀升,直至在12月份飆到了85元/股。在鬱瑞芬看來,這樣會提升品牌價值和單店營收。”來伊份的數據顯示,2016年上半年,直營模式的毛利率為46.92%,而線上模式的毛利率僅為32%。”生死供應鏈2012年媒體報道出來的半個小時之後,鬱瑞芬迅速趕到品質管理中心,調出十年間的數據,記錄上並沒有任何“蜜餞不合格”的記錄,她更加放心了。
”在來伊份的員工看來,兩位老板都是實幹型的,“沒想清楚、沒把握就不會對外說,也不會允諾那些做不到的事情”。嚴謹克製——鬱瑞芬給人的這種感覺,不知是天性使然,還是20多年的食品行業經曆打下的性格印記?“作為食品從業者,真的要做好一個品牌太不容易,所以希望外界能夠更理性地對待食品企業,因為即使些許誤會,對品牌的殺傷力都會很大。據說2010年11月份的時候,盡管來伊份估值已經很高,但很多資本依然蜂擁而至,有人形容當時來伊份挑選資本就像超女海選。“在這方麵,我們還是堅持先小人後君子,把各種細項都在合同中列明,之後按規矩辦事。
“才能配合好產能和銷售,比如互聯網企業的銷售爆點在雙十一、雙十二,那些機械製造型的產品還比較好說,如果是勞動密集型的,品質就可能會受到影響。未來的利潤增長從哪裏來?鬱瑞芬的答案還是線下。
”在鬱瑞芬看來,很多企業是依靠風投支撐,否則正規企業做電商優勢並不明顯,“人力成本,稅務成本要完全合規的話,優勢就體現不出來了。因此,那一年也成為來伊份發展的分水嶺。
不過在薑看來,供、銷雙方的長期磨合對質量保證很重要。來伊份每兩年就會對店鋪進行升級,如今已是第八代店對於鬱瑞芬來說,近180家的供應商就像來伊份的“車間主任”一樣,來伊份對他們有著近乎嚴苛的“控製”,他們要遵守來伊份的標準,配合做出硬件和軟件的升級改造,甚至要接受排他性的供貨要求——一些供應商也會因為來伊份的要求過嚴而抱怨。”鬱瑞芬說,這種供應體係的構建,也是一個食品企業重要的競爭力。從一開始,來伊份就堅持直采直銷的輕資產模式,簡單來說,就是上遊沒有工廠,中間沒有經銷商,來伊份作為零售商直接與供應商對接。”因此,來伊份開始有意識地提高曝光度,先是2016年雙十一的時候,施永雷在直播平台上出現,之後的雙十二,鬱瑞芬也與網紅主播進行互動,並把直播現場設在了來伊份黃金地段的店鋪裏麵。”2004年,來伊份將品控團隊獨立出來,之前是跟采購部門在一起,“運動員和裁判員在一起,肯定是有問題的。
“以前覺得做得好就不用宣傳,還是應該把做了20多年的經驗傳播出去,”鬱瑞芬說,“信任是可以轉化為銷量的。“我確實沒有權力幹涉。
”來伊份質量技術中心副總監張麗華說。理由是,如果大眾從業者、加盟商、生產商的食品安全意識和境界足夠成熟的話,那麽來伊份完全可以大範圍放開,否則的話,就會對品牌造成傷害。
薑汝浩表示“挖牆角”的遊說者很多,一些供應商也會因此而動搖。“如果哪個品牌在中國市場90%多以加盟為主,有可能這個企業隻是想賺快錢,而不是在做品牌。
不過相對於競爭對手的來勢洶洶,鬱瑞芬一直掛在嘴邊的“穩健”,會不會拖累了這家企業的速度?但相比之下,鬱瑞芬似乎更擔心的是速度所帶來的風險。2012年4月,進行IPO衝刺的來伊份沒能如願叩開資本市場的大門,反而由於“蜜餞門食品安全問題”陷入困頓。“這樣消費者的大數據才能沉澱在自己的平台上,有助於進一步的精準化營銷,目前來伊份自己的會員數量有1700萬。”鄒曉君解釋,他在2013年開始負責來伊份在北京、天津的店鋪鋪設,在來伊份上市之後,他的職位變成了駐京辦主任,在他看來,一些食品行業的線上業務雖然銷量可觀,但吸引的多數都是價格敏感型的消費者,難以成為品牌的忠實客戶。
很多人覺得來伊份會就此沉寂,一些知名的投資人還預測,來伊份經過此事將再無機會。在來伊份,“夫妻檔”的特色很明顯,施永雷和鬱瑞芬每天都手拉著手進入來伊份大廈。
如今,兩個部門各司其職,采購部依據市場需求提交供應商備選,品控部對後者進行評分考察。2007年開始,來伊份迎來了爆發式的增長,此後的五年間,來伊份每年以20%~30%的開店速度擴張,最高點的時候近2600家。
而在管理上,夫妻兩人各有分工,作為董事長的施永雷主抓戰略和資本運作,而鬱瑞芬主管供應鏈、品牌和市場。“所幸我們還很年輕,”這位70後的創始人說,她樂於去了解年輕市場,就連審美都跟著有了變化,開始喜歡動漫體、卡漫體,也更加有娛樂精神。
”鄒曉君說,來伊份很強調職業經理人文化。新戰場鬱瑞芬的辦公室很有“來伊份”特色,裏間辦公區寬敞整潔,並沒有過多裝飾,外間會客區卻很特別,除了沙發和茶幾之外,還有一個類似吧台的角落,上麵擺滿了零食,讓人眼花繚亂。因為老板可能不知道,但下麵都是透明的,自己人做了壞事,那麽大家都會去效仿,”鬱瑞芬說,“很多民營企業都是在這個地方摔的跟頭。”薑汝浩的企業從2004年開始給來伊份供貨,銷售額從最初的700多萬做到2個億,在他看來,來伊份是一個危機感很重的企業,他們會提出很多超前性的要求,比如要求工廠配備X光探測儀、肉製品都需要無菌保溫7天等。
兩者也時有爭執:因為供應商的通過率一般不超過50%,有的時候采購部從產品角度出發,認為應該引入某個品類,但卻由於供應商沒有通過品控部的審核而不得不擱置。”鬱瑞芬說,“這是一個非常用心的事情,零售連鎖業不是靠燒錢,而是需要長期積累的,三年、五年甚至八年、十年——要願意去花這麽長的時間去磨合。
相比於在天貓上大力促銷走量,來伊份更傾向於用互聯網的方式為線下導流,比如與支付寶、微信、京東到家的合作;相比於依托其他電商平台,來伊份顯然更倚重自建電商平台和APP。目前,來伊份的會員以70後、80後為主,在90後新消費群體中還缺乏影響力。
“一般的人,再好吃的東西,也會吃煩吧?”23年,鬱瑞芬的打拚經曆都是圍繞食品,最初是冰淇淋生意,1996年開始涉足炒貨,那個時候還隻是家庭作坊,3年之後成立了來伊份的前身——“雷芬”公司——在夫妻施永雷和鬱瑞芬的名字中各取一字。係統上記錄著供應商產品入庫時的各項檢驗指標,一般情況下,產品統一入庫後再分發到來伊份的各個店鋪,而在入庫之前,還會分階段對小樣、大樣進行各種指標檢測,並委托第三方進行。
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