日侵企業的發展速度是什麽?發展節奏是什麽?什麽時候該增加投入?什麽時候應該對產品進行研發?等等。

在寫熱點軟文的時候，台死對於熱點事件一定要發現和總結，台死要發表自己的持有的觀點，可能這個觀點會引起眾多讀者的關注，他們或許不同意你的觀點，或許同意你的觀點，從而造成兩方麵的爭論，如果能夠達到這樣的效果，自然就是相當不錯的軟文。傷兩戰爭文章的標題可以有兩種：直觀型標題和內涵型標題。

舉個例子原標題：倍於7頁PPT教你秒懂互聯網文案10萬+：月薪3千與月薪3萬的文案，差別究竟在哪裏？不得不說，改的的確有吸引力。二、甲午軟文內容需要簡短、甲午實用、美觀有了個好的標題騙取了點擊閱讀後，軟文的內容也很重要，寫軟文時，觀點一定要分明，讓讀者很快就能了解整篇文章的內容講的是什麽？可以將整篇內容進行合理的劃分，用小標題或小段落將文章分割，條理清晰，環環相扣。document.writeln('關注創業、日侵電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。但是軟文寫作對於網站的發展又是必不可少的，台死如果能夠堅持每周寫1-2篇軟文，不論是對於站長自己還是對於網站來說都是大有益處。三、傷兩戰爭借助熱點事件，傷兩戰爭借事論事借助熱點事件來進行軟文營銷寫成的軟文也叫熱門軟文，圍繞熱點事件、熱門新聞或熱門話題以評論、追蹤觀察、揭秘、觀點整理、相關資料等方式結合自己要推廣的品牌寫成的軟文。

軟文很多人對此並不陌生，倍於對於站長來說，寫原創性的文章時需要具備的，但真正能寫好一篇營銷性的軟文還是有學問的。如果點擊進去閱讀的是長篇大論，甲午視覺效果就給人一種壓抑，並不想去閱讀。此外，日侵多位參與公司籌備赴美上市的人士告訴馨金融，日侵2014年的P2P公司LendingClub、OnDeck，2015年的宜人貸先後登陸紐交所，這些公司的順利上市也為後來者打通了道路，做好了鋪墊，這也是他們優先選擇紐交所的重要原因。

在他看來，台死而且眼下，台死中國有幾家新金融巨頭也在籌備上市，這些巨頭市值都在千億、萬億人民幣規模，一旦上市，資本市場也需要消化一段時間，所以短期內也會不利於其它中小上市公司。那一年，傷兩戰爭我第一次去紐約，大清早在時代廣場閑逛，碰巧遇到京東上市。隻是眼下，倍於對於不少中國互聯網金融(或金融科技)企業來說，倍於不管是自身商業模式的合規性、成熟度，還是業務增長的可持續性、資本的認可程度，都存在諸多不確定性，上市這一步多少顯得有些倉促。“比如，甲午在技術上投入更多資金、調整企業上市要求等。

根據中美已達成的上市備忘錄，要求上市公司具備在中國有執業資格的律師事務所出具的法律意見書。為什麽又是紐交所?記得當宜人貸向紐交所遞交IPO申請的消息傳出後，幾乎每個人都會反問一句：不是納斯達克?的確，信奉「Anycompanycanbelisted,buttimewilltellthetale.」(任何公司都能上市，但時間會證明一切)的納斯達克，憑借自身的創新基因，以及相對較低的上市門檻，一直是眾多新興企業IPO的不二之選

今天1%都沒到，這個時間點確實有點早。當然極其個別的APP有翹尾效應，像滴滴，一開始用戶留存會往下走，等到時間長了以後，比如說司機多了，用戶體驗更好了以後，用戶留存會回來一些。再比如說唐岩(陌陌CEO)出來融資的時候，幾乎所有的投資人(包括本人)還都在回味51.com在做到1億用戶後，被QQ在半年內滅掉的震撼。比如，某個商業模式北京證明是可行的，那麽當它複製到三到五個城市，還是可行的嗎?尤其是北上廣深，能夠拿下兩個，基本上可以確認行業第一、第二的地位。

正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上。所以要盡可能在小範圍內去實驗自己的產品，先導入幾千個、幾萬個用戶，去看他們的反饋、用戶行為是怎麽樣的，然後再去逐漸放大。(2)驗證商業模式的可複製性。舉一個典型的例子，51.com拿了紅衫和巨人的投資，做到1億用戶，被騰訊一年就打掉了。

王興根據這個差異，迅速把美團外賣擴張到這兩百個城市。因為這個時候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心優勢上麵。

比如說滴滴最開始進入出租車這個行業，出租車司機每天工作十幾個小時，才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢基本上是很困難的，這確實也對的。因為在留存數據的曲線裏，你可以看到你的產品更新是否做對了，運營策略是否做對了，用戶反饋到底是什麽樣。

為什麽這些公司能夠成功呢?因為他們經曆過融資的困難，他們知道融資是不容易的，所以他們的每一分錢都花的非常謹慎。當然，如果切入點真的太小，缺乏延展性，投資人也會非常謹慎的。切入點很大的項目，要麽是你找不到聚焦的點，要麽就是肯定是巨頭機會。但是美團的團購業務覆蓋兩百多個城市，餓了麽才剛拿到C輪的錢，隻做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。此外，創業初期最好是做存量市場。但是切入點小是一個相對的概念，好小切入點能夠包含潛在的大市場，並能夠規劃出打通大市場的路徑。

對創業者來說至少到5%到10%創業才有機會。今天AR、VR也是一樣，現在你看身邊有多少朋友在用?科技界的、喜歡嚐鮮的朋友當中都很少人在用，1%不到。

有翹尾效應的APP基本能達到百億美金的市場。早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。

見到80%的創業者，我都會問留存數據是多少，如果他說：我要問我們的COO。而餓了麽這個團隊是大學生畢業創業的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。

因為創業的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。如果一個CEO連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。能夠真正重視留存曲線的CEO，會真正把它運用到每次版本改善，每次運營策略調整中。這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補貼客戶。

所以我也希望你能夠去思考：創業的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他對手從想象不到的角度打過來?反之，我發現那些真正有潛質的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。然後靠你的長板優勢融資，再轉化成業務優勢，不斷地正象循環，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。

今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長期留存很難作假。比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國從專車切入，為什麽滴滴從出租車開始?滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時候他流動的錢基本花完了。

比如，家政服務類的App，但它對家政服務的控製力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關係，然後他們和平台就沒有關係了。創業早期，你沒有資格補短板，先要拚長板，今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞。

在美團和餓了麽的競爭中，餓了麽比美團早三年做外賣，所以美團一開始追不上餓了麽。但這隻是表象，背後往往有行業發展的邏輯作為支撐，很重要的一個標誌就是：20%的滲透率。靠移動辦公係統來管理幾千個培訓、招聘、管理。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。

移動互聯網時代，中國和美國的創業幾乎同步，因此某個商業模式到底成不成立，都還尚未驗證過。如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。

如果不是這樣的節奏，創業肯定不是在一個風口上。四、看風口、不看規律當然，很多人都說我願意賭風口，其實真正的風口往往是規律。

五、沒有完成每輪融資該做的事情現在講創業者每輪融資該做什麽的非常多，已經成為一個共識了，但我發現還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上麵。對於CEO來說，你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據，而不是看用戶增長數據。

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