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首先是電子商務比傳統企業多了物流成本,立鴻鵠誌傳統企業店麵銷售,立鴻鵠誌而電子商務需要上門配送,物流費用占到了10%的費用; 其次是倉儲成本,占10%費用。
經曆了2000年互聯網泡沫和2008年經濟危機後,做奮鬥者周年之際2016年再次劃下了泡沫和寒冬的韻腳。這一年,寫運動百依靠流量實現用戶增長的模式已被淘汰,係統正在修正,那些盲目加入創業大軍的人,終會被商業法則淘汰,不留下任何蹤跡。
鈦媒體集團旗下科技投行“潛在投資”,立鴻鵠誌經過對中國創投市場創業數據的梳理,立鴻鵠誌對主流投資機構及創業項目的深度走訪,利用取樣分析,數據綜合分類,深度麵訪,多維度比對等手段製作完成了這份沉重的《2016-2017追因中國創投“死亡名單”》報告。正因如此,做奮鬥者周年之際我們認為探討失敗,做奮鬥者周年之際其意義不亞於分析成功,故而希望通過梳理徹底關閉的項目名單、分析典型案例、統計“死亡”特征,為中國乃至全球範圍內的TMT一級市場專業投資者、經營者,呈現出創業公司關閉的直觀原因和深層次原因,對大家未來的投資策略及創業方向提供借鑒與參考。部分瀕臨死亡的項目,寫運動百我們稱之為“準關閉”項目,這部分項目數量還數倍於“徹底關閉”項目。徹底關閉或準關閉項目多集中在電子商務、立鴻鵠誌本地生活、立鴻鵠誌社交、企業服務等領域;北上廣浙四地成為重災區,“死亡”項目中處於A輪及A輪前早期的比率高達98.60%。根據鈦媒體TMTbase全球數據庫顯示,做奮鬥者周年之際1398家徹底關閉的創業公司中,做奮鬥者周年之際電子商務、本地生活、社交、企業服務、文化娛樂為重災區,關閉數量分別為218家、141家、134家、128家、123家。
寫運動百而處於“準關閉”狀態的企業還有上百家。教育領域關閉的數量為100家;汽車交通領域和遊戲領域都為84家;金融領域共計66家關閉;工具軟件65家,立鴻鵠誌旅遊51家,立鴻鵠誌廣告營銷40家;硬件40家;醫療健康37家;房產服務36家;體育27家;物流24家。而這背後,做奮鬥者周年之際自然是99無限專業的解決方案和完善的服務能力。
根據統計數據,寫運動百歐美大約有2700萬家企業,培育出了3500億美元總市值的企業服務市場;而中國目前有2200萬家企業,連一家10億美元級的獨角獸都沒有。而“雲彈福”,立鴻鵠誌作為有效的員工關懷和福利平台,也提供了豐富的線上管理功能,幫助員工實現福利的最大化和忠誠度。中國大型企業,做奮鬥者周年之際動輒都是億萬量級用戶的規模,這就給99無限此類公司的發展保留了龐大的想象空間。用《讓子彈飛》裏薑文的話說:寫運動百站著,也能把錢掙了。
時至今日,雖然微信的發展方向堅持在個人用戶社交化,但微信工作群依然覆蓋了無數企業,而企業微信的推出,也宣告了他們在企業級市場的野心,重點依然是個人社交化,市場確實企業端而不同於企業微信的社交功能,阿裏巴巴在支付寶的社交上碰壁以後,釘釘卻在企業級服務市場了一個漂亮的翻身仗。想想建設銀行、工商銀行、中國移動、肯德基、攜程、星巴克那些客戶們,如果能夠深入挖掘用戶行為習慣和消費能力,尋找新的利潤增長點,就是取之不竭的月光寶盒。
從這個角度來看,前幾年一直低調地緊貼大型金融機構如銀行、保險的99無限,反而獲得了認可的機會。而像大型金融保險機構的需求,無論是穩定性還是專業性上,都缺乏必要的運營經驗和風險控製預案。一位憑借這個理論發了財的著名投資家,幾年前就開始布局中國企業級服務市場,回報豐厚。在此基礎上,釘釘又陸續拓展了客戶拓展、客戶服務和客戶維護等強大功能,一個完整的企業協同管理和工作平台,已然成型。
人太多、市場太大、細節太繁瑣,用戶還特愛精打細算。但過去幾年無限風光的行業風口,已經很難誕生巨無霸了不能因為客戶追求便宜,就放鬆質量控製,質量和品質是必須堅持的。現金為王,對企業戰略意味著什麽?你擁有的現金越多,在戰略上,就越具備靈活性。
2、增加多用途產品大家經濟寬裕的時候,可以買很多不同功能的產品,比如護膚品,我可以買一個保濕的,買一個美白的。他們需要更多的安全感和保障感,所以實驗、嚐試類似的主題,也可以盡量避免。
第二,如果你是產能過剩的,趕緊想一想怎麽樣減少這些過剩產能,實現成本結構的改善。1、啟用新廣告,針對消費者訴求,宣傳品牌的核心價值傳播方麵我們也需要對產品的定位做一些改變:不是把現有的廣告進行一些調整,繼續使用,而是應該開啟全新的宣傳項目。
最後導致很多人資金耗盡,不得不宣布破產。接下來我們看一些非常具體的產品策略。不是說錢少了,員工就不能去上一些很好的培訓課程了,如果你能夠繼續為員工發展進行投資,你就能夠留住一些優秀的員工。推遲購買:比如有的人本來是準備是要買一輛新車的,但是現在推遲到年底去購買。這是有可能在增長放緩期間出現的。所以當經濟放緩不可阻擋的時候,與其焦慮不安,不如利用危機實現一次逆增長的有力轉型。
盡可能地外包,把固定成本變成可變成本。經濟放緩是一次非常好的機會,讓你可以去重新審視自己的成本結果,去砍掉企業中一些非生產性的成本。
其實如果你能夠繼續去投資市場營銷的話,你的品牌在市場中就會更加響亮,你的市場份額也會更好。所以你要提供一個質量非常好的基本款冰箱,以恰當的價位投放市場,才會受到消費者的青睞。
減少購買的頻率:比如我很喜歡哈根達斯冰淇淋,以前想吃就吃,現在想吃的時候就忍一忍,從每個禮拜吃一次,改成每個月吃一次。當我們經濟吃緊時,隻考慮基本功能就夠了。
新的廣告應該更多地強調消費者期待的核心價值:物有所值、超值、保障、可靠、經久耐用、實用的產品功能,而不是宣傳一些附屬的其他功能或者情感訴求。不要輕易地提高價格,如果你有成本壓力的話,更巧妙的辦法就是減量或者減小尺寸。他們不再想要捆綁式地購買產品和服務,而希望清楚地知道產品價格是多少,捆綁的服務價格是多少,這兩者我是不是都需要?在這種情況下,做出更為精準的消費決策。4、人力資源方麵的成本,員工培訓和發展。
他們很了解消費者的情緒,在廣告中放入一些樂觀積極的元素,消費者在看到他們廣告的時候,就會覺得又振奮起來。簡化融資流程,控製差旅費用等等。
選擇一些相對便宜的商品:不是去買一輛我能出得起錢的最好的車子,而是買一輛相對便宜的車。簡言之,經濟不好的時候,我們並不是大刀闊斧地開始砍掉成本,而是要拿一個小而精致的鏟子,非常細致地去鑿掉一些不必要的開支。
什麽叫非生產性的成本?就是錢花了,但是沒出效果的成本。但是如果經濟不景氣的情況下,比較精明的客戶就開始購買多用途的產品,比如美白保濕精華,來達到省錢的效果。
因為會很多人付不上給你的賬款,你的資金周轉吃緊了以後,你也會盡量地拖著別人的錢不付,整個經濟循環就難以完成。3、分離產品和服務消費者會更想弄清楚,你給我提供的價格裏麵,產品值多少錢,捆綁的服務值多少錢。總結一下,在經濟不景氣時期,“現金為王”不僅僅適用於企業,消費者也想盡量口袋裏麵多留著一些現金,所以我們盡量協助消費者去更好地省錢,急消費者之所急,才是實現逆增長的關鍵。如果你剛好有一個不錯的產品創新,具備一定的新聞價值,你還可以獲得一些免費的公關宣傳。
比如那些做巧克力糖果的公司,你會發現雖然價格沒變,但是怎麽越來越小了。媒體公司,報紙、電視、雜誌這些人肯定也在愁怎麽賣廣告,這個時候你可以鎖定一個長期的媒體合約,能用比較好的價格,拿到一個不錯的長期廣告位置或者頻道時段。
接下來我們就來談談如何調整,才能夠在經濟下滑的趨勢下保持企業的持續增長?我把內容分為這三個方麵:了解客戶的變化了解企業成本的變化了解企業營銷戰略的變化 客戶的變化:減少開支如果消費者對經濟開始缺乏信心,客戶行為會發生什麽樣的改變?首先會減少開支。該投入的還是得投入,困難時期,更需要我們去做一些關鍵性的投資:不斷地創新,新產品研發必須繼續。
他們同樣也不希望在廣告中聽到,經濟不景氣,我們應該如何省錢這些字眼,而是希望能夠聽到一些鼓舞人心的信息。 逆增長原則三:到位的進攻是最好的防守遇到經濟放緩,不要恐慌,也不要太急著去防禦,而是想想,怎麽樣能夠化危為機。
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