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前段時間參加電商論壇,訪談碰到了電商意見領袖魯振旺,訪談魯老師說他在微博上有50多萬粉絲,每天都會收到很多創業谘詢,但是真的有想法的創業計劃很少,大部分人並非有明確的目標,隻是對現在的工作環境和收入不滿,就想著通過創業改變命運。
我們開門見山,慕容知無不言,隻探討真問題。你把線下的超市和商場幹掉,拖鞋總得有一個淘寶和京東出來,不然用戶到哪買東西,商業模式的確立上不會有太大的問題。
換句說話,拒絕看這個文章可能看得很爽,到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。羅振宇有一句話很有意思,無目他說如果用戶消費內容的形態改變,那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。第二個月開始賣1萬份,訪談一般是24個小時左右就賣光了。就是說,慕容先不管商業模式是什麽,隻要消費形態改變,你不去報刊亭買報紙和雜誌,一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。UGC更多是興趣娛樂參與型,拖鞋PGC有明確的利益導向,拖鞋看似非標,其實是標準化的生產,知乎上麵很多人都是PGC,為了一個明確的商業目的生產內容,而且這個過程是有點標準化,分答剛做了一個分答小講,也是一個PGC的過程,我們現在看到的主要的互聯網內容平台,閱讀領域的、比如視頻領域的,愛奇藝和優酷都是PGC,主要的商業模式都是PGC。
我簽了很多創作者,拒絕其中好多都是谘詢類公司的CEO。站在這個階段看將來,無目沒有辦法讓我確定是不是對,隻有信或者是不信。把原來純粹簡單的內容改變為內容加服務,訪談這可能是一種方式。
未來如果有一兩款綜藝在沒有廣告主的情況下付費成功,慕容才能成為可嚐試的方向,網綜付費要高舉高打。劉獻民:拖鞋從內容生產者的角度,小棋和陰超的觀點是頭部為王,從投資機構的角度,還有一個說法是長尾效應。視頻網站從最早的UGC到版權采購,拒絕再到自製和PGC,拒絕逐漸發現采購的版權越多,賠得越多,由於視頻網站不是線性播出,對於內容量的需求是極高的,更新的頻率也極快,在這種情況之下存在需要更多優質的內容,而自製存在產量是否跟得上的問題。視頻網站采購一個十億票房的院線電影大概需要七八千萬,無目產生一億多點擊量,無目但是它可以零成本獲取大量網絡電影,其中爆款點擊量也可能過億,分賬的金額卻隻有一兩千萬,這對視頻網站來說是賺錢的生意,而且這個生意有市場,是比起版權采購更好的商業模式。
數字閱讀也是一個很成熟的付費市場,還有以愛奇藝為首的視頻網站,它們從最初三大運營商的付費模式衍生到VIP會員的付費模式,給視頻網站補充資金並且創造了盈利的可能性。怎麽看待網綜的付費?莫小棋:2014年,我做的兩檔綜藝節目《星棋一見》和《星座棋談》在愛奇藝播出,那時候會員模式還不成熟,這兩檔節目都是免費觀看。
韓澤:內容付費的重點是專業性和權威性,旅遊攻略大多是UGC,而且每個人的UGC不一樣。 3月7日,左馭資本執行董事韓澤、娛樂工場合夥人劉獻民、星座女神創始人莫小棋、淘夢網創始人兼CEO陰超以“內容付費的春天要來了嗎?”為主題展開線上討論,包括:①娛樂行業裏的內容付費和內容變現;②知識付費;③觀眾問答。不管做什麽,都要占領特定領域的頭部,視頻網站也一樣,占領頭部才能拉動用戶,在內容層麵擁有和用戶談判的權力,最終促成付費。我認為內容和渠道是共生的關係,具體哪個因素主導要看在具體細分市場裏的博弈關係。
劉獻民:現在用戶接觸的信息多種多樣,他會發現自己沒有精力和時間去學習細分領域的知識,哪怕簡單到做一道菜,養一盆花,隻要讓用戶覺得自己把時間用在這方麵更有價值,知識付費在未來就是有潛力的。電視劇、電影一般由視頻網站采購和買斷,而網大和網劇對視頻網站收費也是一個很好的補充,作為PGC的延伸,由專業的內容生產者提供給視頻網站,之後進行付費分賬或者保底分賬。問題2:今年小部分“網大”項目製作成本達到千萬投資,是否靠譜?離開平台補貼,大部分網大項目能否收回成本?陰超:從愛奇藝的榜單分析中可以看到,這兩年有十部不到的片子有過千萬的分賬金額,是否投資過千萬其實看片子上線後能衝多少票房,這是根據市場因素來判斷的,另外還是要回到項目本身的優勢,過千萬分賬的片子基本上都有IP,有演員優勢或者是續集,倘若沒有明星知名度或者IP支持,投資過千萬風險很高。陰超:從博客到微博再到公眾賬號,這種KOL的形式一直存在,對知識的追求一定是永無止境的,知識付費對新一代年輕人來說是習以為常的事情,我們在支付上已經打破了技術壁壘,我相信知識付費的春天一定會來。
內容生產者不是知名專家,不是細分領域的KOL,生產的內容又沒有權威性,用戶沒有買單的理由。劉獻民:每個人都有可能發現自己在很多細分領域的知識和技能上有所欠缺,產生一定焦慮,這源於用戶需求的層次發生了變化,原來用戶可以通過在社會上采購服務滿足需求,隻不過采購的服務相對標準化,那時候還沒有更多的選擇,即使有更高標準的,更個性化的選擇,成本也更高。
嘉賓互動環節問題1:如何持續生產高質量原創內容,內容創意快枯竭了應該如何應對?莫小棋:對內容生產者來說,這是最折磨我們的根本性問題,我也在困擾當中,每個內容都是爆款不太可能,但非常非常重要的是要保持長久出產內容的熱情和能力。問題4:怎樣用內容付費升級一些原來免費的內容型服務,比如旅遊攻略?劉獻民:最核心的點還是內容的價值,旅遊攻略提供的內容和價值能夠滿足用戶的需求,用戶就願意額外支付。
對平台來說,頭部內容能帶來流量,但是吸引用戶進入平台後,要用非頭部的腰部內容留住他們,平台的價值就是讓這些因頭部內容進來的用戶獲得豐富內容的滿足,這樣的平台相對完整,對用戶來說更有價值。綜藝本身帶有互動性,是否有可能出現一種新的綜藝形式?在傳統綜藝基礎上加上互動,從而讓用戶直接付費,比如馬東老師的《飯局的誘惑》,就在直播平台上通過打賞的方式收費。用戶為了滿足自己個性化的需求,要獲取一些知識,一定技能,同時再輔助一些服務,但是他不可能專門去研究這些東西,這時候就會願意付費來獲取這些知識,前提是這個知識或技能能在短時間內滿足他的需求,韓澤:媒介並不賦予知識價值,現在獲取知識的媒介從書本變成了視頻網站,音頻平台,實際上我們使用或者汲取知識的場景已經發生了變化,內容的組織形式也發生了變化,它原來可能是非常係統性的梳理,一種學術性很強的知識變成一種很實用的知識,讓用戶短時間內速成。document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。劉獻民:現在有一個現象是,能提供給大家用來實現知識變現的工具會越來越多,成本越來越低,很多以為自己有知識的人會售賣自己所謂的內容或者知識,這會導致市場上出現很多不一定應該付費或者值得付費的東西,這時候可能會出現買手,告訴你什麽東西值得付費。首先我們如何定義補貼?視頻網站把錢給內容團隊做內容,我覺得這是補貼,但是我們投資了一定成本,免費把內容提供給視頻網站,根據點播分成獲得回報,由我們承擔風險,這個不是補貼。
問題3:內容付費是內容主導還是渠道主導?渠道對內容的選擇是否會影響內容生產者的權益?韓澤:從旅遊、體育、消費升級和整個文娛行業來看,我們可以賦予內容和渠道不同的形式,旅遊行業裏的內容是旅遊產品,渠道是旅行社,體育行業裏的內容是賽事,渠道是賽場,包括轉播是的,這就是老生常談的一套:老老實實做生意。
它也對完整的電商解決方案沒有興趣。比如成為市場上的第一名,或者「壟斷」整個市場。
然而,沒有刷上這層油漆,你就不成功了嗎?我想,真正的問題是,你為何而創業?拜訪過許多創業者,我並不相信大部分的創業者是為了最終的上市,或者財務回報。我們與這個世界,是有你有我的共生,不是非此即彼的屠戮。
從拿到投資的第一天開始,幾個人,幾十個人,幾百個幾千個幾萬個人,996,711,披星戴月,為成為這個傳說中的生物而努力工作。我想要自行控製產品的研發路線。那些突然成功的背後往往伴隨著許多小的激勵,獨一無二的路線。當下的創業圈,太多專注過熱的風口,太多希望盡可能早、盡可能快的幹掉可能潛在的競爭對手,成為市場的獨裁者。
我們對於「贏」的定義,甚至不包括目前普遍意義上的贏。他們本隻想貸款稍微擴大一些規模,結果被要求十倍百倍的增長。
你的二十歲或者三十歲,隻有一次。我想要直接通過出售產品而盈利,而非產品免費去出售數據、隱私或者廣告之類什麽的東西。
——現代奧林匹克運動會之父皮埃爾-德-顧拜旦,1936如果說「戰鬥到底」顯得過於激昂的話,我更傾向於說享受整個過程。我們最終的目標仍然是有機的,整體的,包含了讓團隊、市場、客戶共贏和全麵成功的世界。
我越來越感覺到創業世界中,有一個共同構建的巨大陰謀。貪婪本身是一個強大的動機,當老板變多,它繼續加速。我將會打敗所有的競爭對手,成為唯一的獨角獸。好吧,他們看到了有人去敲鍾當然很受鼓舞,但這並非唯一的激勵理由。
如果你希望在接下來五年,或者終其一生成為中國的Salesforce,下一個滴滴,美團……等估值百億的公司,這是合理的邏輯。人生狀態已經發生了許多改變,我們仍然在一起。
我對「一將功成萬骨枯」的增長沒有興趣。我們在產品上的創新依然在不斷進行。
我想要創造出足夠通用、在簡單和強大之間平衡得很好的工具,幫助普通人節省時間,提高效率,更聰明的工作。有許多的客戶從2013年開始付費,直到今天。
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